Modelo de Tuckman

Ampliar un equipo y su impacto en el rendimiento

Uno de los errores mas comunes que tenemos a la hora de abordar productos de software es pensar que cuando vamos mal, “hay que añadir mas leña al fuego”. Es decir, tengo que ampliar un equipo,  meter mas gente en el equipo. Es típico que digamos la frase “una mujer gesta un niño en 9 meses, pero 9 mujeres no pueden gestar un niño en 1 mes”. Posiblemente si hablas con un manager, te dirá que tienes razón. Sin embargo en muchas ocasiones nos encontraremos con un “Pero en este caso necesitamos mas manos”.

No nos confundamos, puede que tenga razón, pero como nos ocurre muchas veces en este mundo tan ajetreado y estresante no nos paramos a ver que consecuencias a corto y a largo plazo nos puede acarrear esta decisión. Esta prisa constante nos lleva a realizar mejoras locales y no mejoras globales en nuestro proceso de desarrollo de software.

Modelo de Tuckman

Se que muchas personas estarán en contra de este modelo, y como casi todo en esta vida, el modelo de Tuckman no es algo que haya que tomar como una verdad absoluta. En mi caso lo uso como una herramienta que me ayuda a clasificar e identificar el estado en el que un equipo se encuentra. Una vez que lo tengo clasificado me ayuda a ver cual es la mejor manera que tengo de ayudar a dicho equipo. Evidentemente no debemos tomarlo como una verdad única y absoluta, ya que eso nos llevará a error seguro. Siempre hay que dejar un pequeño espacio para nuestra experiencia y profesionalidad.

Pero, ¿que es el modelo de Tuckman? El modelo de Tuckman es una definición hecha por Bruce Tuckman en 1965. El modelo nos define las fases por las que pasa un equipo en su desarrollo. Según Tuckman, estas fases siempre ocurren, de manera mas o menos rápida dependiendo del equipo, pero siempre se dan. Este es el camino por el que pasa necesariamente cualquier equipo durante su crecimiento y madurez hasta ser un equipo capaz de planificar, resolver problemas, encontrar soluciones, etc.

Las Fases

Originalmente, en 1965, se definieron 4 fases. Posteriormente, en 1977, se añadió una última fase, que implicaba la disolución natural del equipo. Las 4 fases son las siguientes:

Ampliar un equipo - Modelo de tuckman
Linea de Rendimiento de un equipo en el modelo de Tuckman

Forming: El equipo empieza su andadura. Se mantienen las formas y aun no confían plenamente en los otros integrantes del equipo. Hay tanto un entusiasmo por hacer lo que se espera como un miedo por hacerlo correctamente. Es una fase donde hay mucho aprendizaje. Tanto sobre las personas con las que trabajamos como sobre aquello en lo que trabajamos.

Storming: El equipo empieza a tener conversaciones y a mostrar sus sentimientos. Esto lleva a tener los primeros conflictos. Surge cierta competitividad e incluso rebelión frente a las decisiones de los líderes.

Norming: El equipo supera los conflictos y surge como una unidad. Se genera feedback constructivo y el equipo empieza a colaborar entre ellos para conseguir llegar a la meta común.

Performing: Surge la confianza entre los miembros del equipo. Este es capaz de obtener unos buenos resultados y de llegar a los objetivos comprometidos.

El rendimiento

La línea roja del gráfico es la línea de “performance” o rendimiento del equipo. Como podemos observar según Tuckman empezamos con una cierta velocidad. Durante la fase de forming las cosas parecen ir bien, y la velocidad nos puede parecer adecuada. Cuando empezamos a entrar en la fase de storming hay una caida en el rendimiento del equipo. En muchos equipos esta caída llega hasta tocar fondo, en términos de rendimiento. Así mismo durante la fase de Storming y Norming empezamos a tener un mejor rendimiento. Este suele crecer por encima incluso del rendimiento inicial. Pasado el Norming entraríamos en Performing, en el cual nuestra velocidad es alta y tiende a estabilizarse. Esta es nuestra velocidad estable y predecible si no hay muchos cambios.

Ampliar un equipo

Hasta aquí solo hemos hablado de un modelo teórico, pero ¿que ocurre cuando estamos ya en una fase y tomamos la decisión de ampliar el equipo para mejorar el rendimiento?

En el momento de introducir un integrante mas nuestro equipo vuelve a la fase de Forming. Esto implica que volverá a existir un periodo de conocerse, de aprendizaje, de volver a no tener confianza plena, de tener nuevos conflictos, etc. Esta vuelta a la las primeras fases nos suele ocasionar un periodo de baja eficiencia, un empobrecimiento del rendimiento. Además corremos a veces el riesgo de que los conflictos que surgen sean muy fuertes y nos cueste salir de ese valle que podemos ver en el gráfico. Tenemos que explicarle a la persona nueva todo lo referente al proyecto, al equipo, al método de trabajo, etc. Esto aunque parezca que nos lleva un par de días, realmente metemos una disrupción que puede hacer caer nuestro rendimiento durante un periodo bastante mayor.

Conclusiones

La conclusión no es que no aumentemos los equipos, sino que seamos conscientes de los riesgos que conlleva. Si queremos mejorar el rendimiento de nuestro equipo hay veces que se puede probar otras opciones. Siempre podemos buscar una mayor implicación con acciones como la que os contaba hace poco sobre el manifiesto de equipo, una retrospectiva, gamificación, etc. Es iluso pensar que solo podemos “hacer mas horas” (además esta expresión es errónea de base, las horas del día son las que son, 24) o meter mas gente al equipo. Con esto no quiero decir que no haya que ampliar los equipos, sino que muchas veces no es la mejor opción. Lo que está claro es que cuando decidamos que hay que “echar mas leña al fuego” hay que tener claras las consecuencias que pueden darse al introducir a esas personas, y que muchas veces por correr mas no se llega antes.